從幫沃爾瑪做本地化項目開始，曾昭志便一頭扎進零售行業，一晃已經在行業摸爬滾打20年。在這個過程中，零售市場經過數輪洗牌整合，不過曾昭志和他所創立的科脈技術，不僅未受影響，反而跟著行業變革嶄露頭角，迄今服務了40w+商戶，旗下享錢平臺日交易筆數超過600萬筆。曾昭志認為訣竅很簡單，真正找到商戶的痛點，然后低成本地解決掉它。
商戶的痛點顯然因時而異。“他們一套軟件賣幾十萬元，”2007年，商超系統軟件市場大熱，曾昭志發現，彼時市面上軟件要價不菲，這讓很多中腰部商家望而卻步。而科脈已經在盤算著在“大能力、低成本”的普惠理念下，讓商家系統可以迅速產品化。這最終促成了2007年名為“御商”產品的發布，功夫不負有心人，這款商超管理系統上市后迅速走俏，成為行業少數的“王牌產品”，以至于如今12年過去了，它還有很多忠實粉絲。
零售市場取得長久成功并不容易，行業變革聲浪一波接一波，每邁出一步都很謹慎。不同于以往任何一個時期，近些年得益于移動互聯網的蓬勃發展，線上線下一體化成為一致共識，數字化轉型迫在眉睫。但是對于很多零售商來說，相似的一幕再次出現，一是不知道數字化究竟該如何展開，二是苦于囊中羞澀，無法為轉型升級拿出足夠多的籌碼。
在接受零售老板內參專訪時，科脈技術創始人兼董事長曾昭志表示，科脈過去觸達的一些中腰部傳統零售商，60%以上的人都明白數字化建設是大勢所趨，但大部分都缺乏資金、人才以及有效的組織。在他來看，在下一個充滿挑戰的十年到來之際，零售商只有充分借助行業力量，全面融入產業互聯網生態才能把握發展新機。
轉型升級中的零售業：中臺在崛起
零售業正處于轉型升級關鍵時期。一方面，移動互聯網基礎設施趨于完善：基于微信支付、支付寶等移動互聯網場景下，掃碼支付、AR逛店、LBS精準營銷等新鮮玩法和場景層出不窮，傳統零售時代線上線下不透明、相互對峙的狀態成為過去式，消費體驗極大提升；另一方面，線上線下不同零售商紛紛殺入進來，布局到家、到店全渠道業務，行業競爭進入白熱化階段。
當下的零售市場大環境復雜多變，渠道和體驗的極大豐富，讓消費者有充足、靈活的可選擇空間。對于一些傳統零售商來說，略顯尷尬的一面在于，曾經的忠實用戶不知因何原因就流失掉了。
這種嚴峻的行業現狀，在某種程度上也在倒逼著企業進行全面數字化轉型。曾昭志認為，零售業眼下所做的一切轉型升級，都源于消費者快速變化。最重要的特征是，消費者在線化、年輕化。
對于商家來說，這并不容易實現。企業多年積累下來POS、ERP、財務、HR等內部系統，相對封閉且獨立，系統跟外部C端缺乏連接。即便服務國內商家20年，曾昭志發現，很多系統還是都是純線下，尚未與線上場景連接打通。
在曾昭志看來，過去消費互聯網時代，主要做的是消費者在線化的工作。但現在已跨步到產業互聯網時代，產業互聯網是改變TOB端效率，讓B跟C有效連接，而在這之中，中臺將扮演非常重要的作用。
中臺概念近些年引發行業熱議，以阿里、騰訊等互聯網巨頭為代表，紛紛調整組織架構，建設各自中臺能力。
中臺思維體現在“大中臺、小前端”，也即是公司需要一個大的“中臺”團隊，提供技術層面的基礎支持，并將能力標準化輸出給各個小團隊，為后者創造靈活創新環境，從而實現內部資源高效整合。
中臺的一大好處在于相對靈活。企業的數字化轉型，必須對現有IT架構和業務流程進行大幅改造。中臺則能幫助企業在后臺ERP等系統不變的基礎上，支持前臺應對市場變化做出快速響應，以此全面實現“快速迭代的前臺-大中臺-穩定后臺”的數字化生態。
中臺的建設分為自建、合作第三方兩種方式。對于一些頭部零售商來說，因為資金相對雄厚，有一定技術團隊，往往選擇自建中臺能力。而對于大部分中腰部商家來說，由于缺乏足夠資金投入、有效組織以及缺乏優秀IT團隊，往往選擇跟第三方進行合作。
對于二者的區別，曾昭志認為，頭部零售商近些年的中臺建設已經取得不俗成效，但從整個行業來看，即便頭部零售商普遍被貼上“資金雄厚”標簽，也面臨著人才匱乏的挑戰。而對于大部分中腰部商家來說，中臺建設相對落后，更需要借助生態的力量，打造大能力中臺，從而幫助商家專注輸出好的服務、產品，來快速適應前端的激烈變化。
科脈中臺產品雙引擎賦能邏輯
盡管企業對于中臺的應用程度有深淺之分，但在數字化這件事上，有一個基本共識，也即完成用戶、商品、場景的數字化，從而實現上下游全鏈路打通。
瞄準賦能零售數字化轉型的目標，科脈在公司成立20周年之際，于11月16日正式發布中臺產品——科脈有數，意在以消費者為中心基礎下，幫助商家實現上下游產業協同，增強數據處理、發展業務能力，全面融合訂單、商品、會員、庫存等業務，實現多渠道觸達消費者。
據悉，科脈有數支持“業務+數據”雙引擎數據中臺，其中業務中臺沉淀了云鼎、御商、智海鯨三款產品的核心業務能力，數據中臺通過大數據和AI能力，為各種業務場景提供智慧化解決方案。據科脈CTO馮展介紹，科脈有數業務中臺為數據中臺提供數據源，數據中臺經過數據加工、清洗后反哺業務中臺。
事實上，科脈的中臺能力建設要追溯到2017年。彼時，科脈明確了搭建大SaaS平臺的戰略發展方向，將商戶能力完全在線化。同年11月，科脈獲得新大陸8000萬元入股，此后雙方在后臺支付、運營技術及前端智能硬件產業進行結合，完成基于金融行業的創新型生態布局。
對于科脈有數的行業競爭力，曾昭志似乎信心十足。這來自于過去20年在零售、餐飲的深厚積淀。據悉，自1999年成立以來，科脈利用云計算、移動互聯網、人工智能和物聯網等技術，為企業提供POS-ERP軟件、移動支付、全渠道營銷及大數據運營等數字化服務，服務網點超過1000個，合作商戶40萬+個。
而在2015年，為了搭建全渠道互聯網能力，科脈成立全資子公司享多多網絡技術有限公司，打造聚合支付品牌。據悉，作為智慧門店數字化改造專家，享多多擁有主板上市公司的支付牌照，也是中國銀聯、微信支付、支付寶核心技術合作伙伴，目前全國已有超過5萬名合作商戶。
“很多中臺服務商是作為一個創業者姿態，對線下線上的流量缺乏了解，”曾昭志表示，科脈通過20年積淀，對行業有足夠多的認知，本身有零售、餐飲商戶基礎、有強大技術支撐，以及組織能力，而這都是科脈有數的核心競爭力所在。
具體來說，科脈有數的業務和數據中臺能力，可以將商家全渠道訂單、商品、庫存、會員、營銷等全面一體化，高度協同產業上下游多套系統業務；流量層面，聚合線上平臺、社交圈、商圈、門店、跨界合作等豐富流量觸點，實現生態流量連接與互通；數據層面，可以將會員行為數據、全平臺銷售數據、庫存等進行數據整合，實時監測營銷數據；此外，也可以幫助企業快速開發個性化的前端應用，以進行快速迭代。
曾昭志篤定，未來零售消費者需求為中心，是一體化運營，數字化、智能化時代，商家要擁抱數字化時代，打破數字孤島，建立以大數據為連接的中心，在生產流動多個環節，降低成本，讓每個環節高效連接，從而提高交易量，以及打造更加敏捷的前端場景。
中臺的分階段走戰略
值得一提的是，在科脈的發展歷史上，曾經歷過四次大的轉型調整：起步階段，目標做一家服務中國零售商的軟件公司，通過軟件創造價值。但是因為剛起步時人手緊缺，更多服務中小商家；第二階段，從2005年開始，科脈跟隨商家的成長，第一次調整戰略方向，不再局限于中小商家，開始跟大型企業進行合作，并于2007年發布御商產品；第三階段發生于2015年，彼時移動支付在快速發展期，為解決商家對賬難題，科脈成立聚合支付平臺-享錢平臺，從支付環節切入，提供聚合支付、聚合外賣、卡券核銷、會員營銷等服務。
最近一次轉型，則是以科脈有數為核心的中臺建設，幫助中腰部商家實現全鏈路數字化升級，從而更好地服務消費者。在曾昭志看來，科脈所有的戰略調整，都是依據商戶的發展而變化，是不斷跟隨商戶成長的過程。
事實上，數字化中臺盡管已經成為行業趨勢，但一些零售商來說，仍很難一下子給出明確答案。甚至一些零售商在面對數字化之初，普遍比較迷茫，不知該如何入手。再者，中臺建設是一項長期工程，效果并非立竿見影，對于有限資金能力的商家來說，顯然需要平衡投入成本、建設周期問題。
在曾昭志看來，中臺戰略規劃必須關注近期、中期、長期階段迭代實現目標。
“作為商家，老板往往希望快速達到效果，”而科脈的策略是，從商家最痛的消費者端入手。不同于過去“到店為王”，眼下很多流量正向到家業務傾斜。而科脈的中臺能力，則可以分階段賦能商家，首先幫助商家完成場景的快速搭建，訂單打通和流量導入，同時沉淀私域流量池，進行會員精準營銷；第二階段，搭建數字化供應鏈能力，幫助品牌商更好地了解分銷渠道，節省商家采購成本。第三，將大數據能力反哺前端，幫助商家更好地進行數字化改造。
中臺建設同時需要組織結構的迭代做支撐。傳統零售企業組織架構多為樹狀，鏈路相對單一，決策鏈路冗長，很難面對當下快速變化的前端市場環境的挑戰。而“大中臺、小前臺”的設計，不同部門之間會進行大量融合、協同工作，扁平化管理結構實屬必然。
在曾昭志看來，企業的中臺建設是“一把手工程”，企業老板需要意識到，這是生存發展必須要走的路。他舉例稱，中臺相當于產業互聯網平臺，用產業互聯網模式改造企業組織，使企業更加扁平化、年輕化，打破過去部門之間不交流、不協作的隔閡。
跳出企業經營范疇來看，科脈中臺能力賦能零售、餐飲商家的同時，也將普惠精神帶到了產業互聯網生態。無論是業務中臺還是數據中臺，無不在幫助打造高度融合、互聯互通的產業生態，通過技術和數據能力支撐，推動整個產業鏈上下游高效運轉，促進業務伙伴間的互惠共贏。
事實上，科脈對于自身的定位和規劃，有著一貫清晰認知。據悉，未來一到三年，科脈將快速把現有存量全部連接到中臺，改造存量門店場景，使其產生造血能力，實現產業鏈的協同；此后將會面向行業開放科脈中臺能力，全面連接第三方能力，為商戶創造終身價值，從而優化前端場景體驗，“讓消費者感受到科技的溫暖。”曾昭志說道。
