為應對危機，零售企業不斷創新經營，涌現出一批優秀的創新案例。七月下旬開始，中國連鎖經營協會推出了“零售創新系列活動”，累計收到創新案例50余篇。這些案例，圖文并茂，內容豐富，材料充實。

這是中國連鎖經營協會第二次開展這一活動。今年的活動與第一屆相比有以下幾個特點：注重經營細節，引領市場前沿，關注社會責任，而且他們的創新都取得了明顯的成效。

聯商網編輯在第十一屆連鎖經營協會上，選摘了幾個經典創新案例與大家分享。

基于購物籃分析的顧客回頭率管理創新

劉文烽 北倫國際零售管理研究機構總監

購物籃分析與應用，是直面品類的問題。很多時候我們發現，賣場好賣的品類在虧損，好賣的牌子在虧損，好賣的DM在虧損。這個時候換一種思路可能會改變這種局面。

很久之前日本有一家松本清藥局，他也和大家面臨同樣的問題：好賣的品類也虧損。老板就去收銀臺旁邊觀察顧客，觀察他們的購物籃，然后分析不斷更換品類與品項。之后門店的銷售逐年增長。

為什么要進行購物籃分析？購物籃分析實際上是舍與得的問題。通過低價吸引顧客消費，進而增加關聯商品的銷售，購物籃分析就是讀懂顧客的消費潛規。

我們一般采用收銀小票關聯首推模式。第一步就是找出關聯商品，提升關聯商品的銷售。例如王小姐在賣場購買了尿布，她還有可能會購買奶粉等相關品類。關聯商品就是推薦商品，在王小姐購買了尿布之后，收銀小票可以同時打印出奶粉的優惠券推薦她去消費。第二步，我們需要和關聯商品的供應商進行談判。第三步，行動。購買尿布的顧客買單時，打印關聯商品優惠券，提高回頭率和客單價。

另外一個策略是，鎖住顧客心，提供與“他”相關的商品。很多連鎖企業，會員營銷成了雞肋，因為沒效果，太花錢，只會花錢沒有贈品。怎么使用呢？關鍵就是通過會員顧客的購物籃分析，提供或者推薦與“他”有關的商品。

SPAR的自有品牌實踐

國際SPAR中國董事 張志強

國際SPAR中國市場營銷總監 文宇斌

早在SPAR自愿連鎖模式創立之前，自有品牌就已經是SOAR獲得市場地位的最強有力的武器之一。那時，標有SPAR名稱和杉樹標識的咖啡、黃油、肥皂等商品以可靠的質量和實在的價格贏得了顧客的喜愛。而今，SOAR自有品牌商品在歐洲各國成熟市場扮演著舉足輕重的角色。有些國家的自有品牌商品占比甚至達到了60%，整個歐洲的品均水平也超過了30%。這些自有品牌中既有國際SPAR為眾多會員企業開發的共性產品，也有各會員企業自行開發的適合本國國情的特色商品，同時還有SPAR成員國間互通有無、彼此共享的區域商品。其中，由國際SPAR統一開發的自有品牌商品目前已經超過了450項。

在戰略上，中國SPAR把其開發的自有品牌產品分為三個層次：面向高定價的一類品牌的進攻性商品，突出門店價格的形象的民生性商品，和有獨特口味和功能的優質商品。SPAR在尋找自有品牌生產廠家時，不是簡單的委托貼牌，而是提前做大量細致的調查準備工作，關鍵是利用優質生產廠家的過剩產能。同時，SPAR自有品牌開發人員對自己開發的產品在配方、工藝、原料等環節都有深入的專業知識。

中國SPAR的自有品牌實踐已經有兩年多的時間，目前已經銷售的自有品牌商品總數超過了200個，涵蓋飲料、食品、個人護理、兒童服裝等品類。

自有品牌的時代已經來臨

David Prostko達曼國際副總裁兼亞太區總經理

張琳琳 達曼國際中國區總經理

達曼國際，是一家專門為自有品牌而成立的公司，是一家自有品牌開發與營銷推廣的公司。公司在全球22 國家設立了辦公室，擁有15000多名員工。我們擁有兩家獨立的公司，一家是設計公司，另一家是消費者互動公司。

希望各位記住以下三點：消費者是我們的老板；自有品牌不是未來趨勢，而是當務之急；只有我們致力于自有品牌的發展，就能使品牌成為一流的品牌。

當今，消費者行為驅動在變化，產生新的理性消費態度。價格驅動體現為滿足基本消費，尋求最低購買。也有很多功能消費的驅動著，營造家居生活，體驗幸福。另外一部分人受品質驅動，放棄一些不必要買的東西。年輕的一些消費者還有一些個性驅動。由此可見，價值對每一個人的意義是不同的。

自有品牌有很多機會，這邊有幾個經典案例與大家分享。有一家賣場的牛奶賣的非常好，他們征集消費者的照片，把照片印在牛奶的包裝上。消費者爭相購買印有自己形象的牛奶。還有一家賣場，售賣食品，可以當場吃，可以帶回家吃，還可以用賣場準備好的食材自己制作，非常方便快捷。

“內部代理商”制度 打造自有品牌

華聯超市股份有限公司自有品牌開發總監 陳華

經濟危機下，消費者對價格的敏感度會更高，而常規性的快銷品的銷售不會有很大的下滑。因此，以自有品牌為特征的平價超市如德國的阿迪、西班牙的迪亞卻可以在經濟衰退中獲利。

目前自有品牌商品從表象上看主要存在“暢銷的利潤低；利潤高的不暢銷”的問題。深層次的原因有以下幾個：由于對快速消費品各個行業了解不夠深入，也無法“術業有專攻”；自有品牌質量低下；銷售渠道過于單一。

上海華聯整合了自有品牌供應鏈，自身定位為“代理經銷商+零售商”的二合一，采用產地直供，直接和廠家交易的模式。不對非質量問題退貨，不收取任何通道費用。在供應鏈上，由于建立自有品牌從生產商到消費者的直接供應關系，因此整個自有品牌供應鏈中的利潤得到了合理分配。

通過“內部代理商”的自我定位，轉變整個自有品牌體系內的思維模式。“內部代理商”制度就是把華聯的PB部門看成華聯供應商和零售商的統一，通過內部的“費用、成本、利潤”來對PB的業務進行考核。二者合一后，由于原先從代理到零售環節的利潤現在全部轉化為內部的利潤。

通過形象統一和“性價比之王”的品牌定位，定位PB商品的客層，促進推廣。由于自有品牌無法像正常商品一樣在媒體上大作廣告，因此只能通過包裝的創新、形象的統一、門店貨架資源的陳列，增加消費者的接觸率和好感率。